Az autóipari fúziók tanulságai

2000.07.31. 17:09
Az ilyen együttműködések már születésüktől fogva magukban hordozzák a kisebb-nagyobb nézeteltérések lehetőségét. A tőkerészesedést nem mindig híven tükröző igazgatótanácsi üléseket nemritkán személyeskedő presztízsviták teszik működésképtelenné: a jelenség mögött általában az erősebb partner túlzott türelmetlensége vagy éppen lagymatagsága áll. A folyamat azonban feltartóztathatatlan, a Ford egyik vezetője egyenesen azt állitja, évi 5 milliós termelés alatt senki sem maradhat talpon partner nélkül az iparágban.

A kényszerszülte házasságok nem torkollnak szükségszerűen kudarcba. Miközben a Ford jelentős karcsúsitásokat hajt végre a saját házatáján, tavaly február óta - 50 milliárd svéd korona leszurkolása után - kiegyensúlyozott párkapcsolatban él a Volvóval. Igaz, a svéd gyártónak nem kellett feladnia márkanevét és közös gyártmányfejlesztést sem erőszakolt rá a Ford. Ugyanakkor - mint azt a Volvo elnöke, Hakan Frisinger többször nyilatkozta - felismerték, hogy a prémium szegmensben kevésnek bizonyuló félmilliós darabszám a még várható fúziók miatt előbb-utóbb instabilitást okozhatott volna a svéd konszern életében.

Az ügylet nyomán végül az történt, hogy a Volvo immár élvezi a méretgazdaságosságból fakadó előnyöket, a Ford pedig egy, az ipari átlag feletti nyereséget produkáló, stabil cég birtokába jutott. Az amerikaiak egyébként jól láthatóan a pénzügyi együttműködésre törekednek, a kölcsönös részvényvásárlás egymás cégében ma már például többé-kevésbé problémamentes partnerséget biztosít a Mazdával. Azzal a Mazdával, ahol jónéhány esztendővel ezelőtt a közös fejlesztések rendre befuccsoltak. A megbékélés jele, hogy januárban Los Angelesben debütált a Mazda Tribute. A Forddal közösen fejlesztett japán szabadidő-terepjáró koncepcióautóként már bemutatkozott a 33. Tokiói Autószalonon. A sorozatgyártásra érett modell világpremierjének színhelye nem véletlen: a januári Los Angeles-i Autószalonon a fő piacként meghatározott amerikai vásárlókat célozták meg.

A forgalmazás várhatóan 2000 második felében indul, a jobbkormányos változat a Mazda hofui üzemében készül, a balkormányost a Ford szereli össze Kansas Cityben. Visszatérve a teljes szervezeti összeolvadást hanyagoló ügyletek sikerére, a Volvo a személyautórészlegért befolyó vételárat szintén fúziós törekvései kiteljesítésére használja: haszongépjármű üzletágát a konkurens Scania megszerzésével igyekszik erősiteni. A fenti példák tanulsága: amikor közel egyenlő potenciállal rendelkező cégek fuzionálnak, és nem kell feladniuk szervezeti önállóságuk teljes egészét, az együttműködés gyümölcsözőnek bizonyul. A következő típust a DaimlerChrysler képviseli, ahol két jól menő cég egyesítette erőit, mi több, a szervezeti összeolvadás is folyamatban van. Az amerikaiak folyamatosan ódzkodnak egy Stuttgartban felépítendő központtól, a termékstruktúra összehangolásánál azonban mutatkoznak olyan nézeteltérések, amelyek hosszú távon bomlasztóak lehetnek.

Ezt a házasságot nem a kényszer szülte, máris megtörtént az első erődemonstráció: a Chrysler végstádiumában lévő kisautótervét sutba dobták és a Smart megújitása mellett tették le a voksot. Ráadásul a 2003-ban megjelenő négyüléses elsőkerék-meghajtású autó alvázát külső beszállítóra, a jelek szerint a Peugeot-Citroenre bíznák.

Külön kategóriába tartoznak azok a fúziók, ahol egy rossz stratégia következtében veszteségessé vált céget mentőangyalként - valójában az olcsón megszerezhető kapacitások reményében - megvásárol egy másik cég. Sok esetben már az előkészületeknél látszik, hogy ennek nem lesz jó vége. A legjobb példa a BMW esete a Roverrel, ahol a rossz döntés következtében a bajorok éves nyereségét vitte el az az egymilliárd dolláros veszteség, amit a frissen vásárolt, ám rosszul integrált brit tulajdon felhalmozott 1998-ban.

A BMW fő hibája az volt, hogy javítandó az Angliában nem kedvelt németek imázsát, túlságosan hosszú pórázra engedte a Rover menedzsmentjét, és elmulasztotta a technológiák és a fejlesztés egyesítésével elérhető költségcsökkentést. A szakszervezetekkel folytatott huzavona is túlságosan hosszúra sikerült, igaz akkor már a kulisszák mögött feltehetően folytak a tárgyalások a Rover csoport későbbi feldarabolásáról.

Egyelőre szintén nem mondható sikertörténetnek a Renault esete a Nissannal. A franciák 37 százalékos tulajdonszerzésük után sokkal energikusabban kezdték az átalakítást, mint a németek. Igaz, a japán óriásnál sokkal kirívóbb és nyilvánvalóbb hanyagságok várták Carlos Ghosnt, az újonnan kinevezett vezérigazgatót. Ezek közé tartozott például, hogy a Nissannál senki sem volt felelős a márkanév értékesítésével kapcsolatos stratégiáért. Becslések szerint a Nissan kapacitásának jó ha 60 százalékát használta ki tavaly tavasszal, amikor nyélbe ütötték az üzletet.

Autóipari axióma, hogy ebben az ágazatban 70 százalékos kihasználtság kell a nullszaldó eléréséhez. A frissen kinevezett francia vezér azonnal kilátásba helyezte néhány gyáregység bezárását: a következmény számítások szerint 11 ezer alkalmazott elbocsátása lenne. Ennél a pontnál szoktak lelassulni az új tulajdonosok, hiszen idegen országban ismeretlen munkaügyi terepen kell megvalósítani az elképzeléseket.

Felére szűkítik a Nissan platformjainak számát és a fejlesztéseket a Renault irányítja majd. Ghosnak nem kevesebb, mint 261 millió dolláros veszteséget kell ledolgoznia, 2001-re pedig nyereségessé kell tennie Japán második legnagyobb autógyártóját. Ennek a jelek szerint áldozatául esik a Nissan repülési üzletága is. Érthető módon a mostanában kihozott új modelleken a változások még nem érzékelhetők - minden azon múlik, hogy a franciák mennyire lesznek következetesek az átalakitásban.

Mit mondanak a kisebb gyártók? Van természetesen olyan vezető az autóiparban, aki nemhogy nem lépne fúzióra másik céggel, de ezt meg is tudja indokolni. A Honda vezérigazgatója, Josino Hirojuki szerint ugyanakkor óriási kockázat évi 2,3 millió járművet előállító cégének az egyedüllét, különösen, ha azt vesszük figyelembe, hogy míg a General Motors kutatási és fejlesztési költségvetése 9 milliárd dollár évente, addig a Hondáé csak 2,6 milliárd.

A világ nyolcadik autóipari vállalata a fúzió kényszerének elkerülése végett maga kezdett racionalizálási programba. A függetlenség fenntartását segiti, hogy a japán cég üzemi eredménye 7 százalékos szemben például a GM 4 százalékával. Mi az a körülmény, ami miatt mégis elkerülhetetlennek látszik a partnerkeresés? A Honda erőteljesen dolgozik a benzines és dizelmotorok szükségszerű leváltásán, de az autóipari óriások feltehetően megelőzik majd. Egy új típusú meghajtási lánc adaptálásához pedig egyszerűen nincsenek pénzügyi tartalékai. A fúziók történetében is új korszak, amikor az egybeolvadásokat a műszaki megoldások és azok szabadalmai vezérlik majd.

Addig is azonban az autópiaci szereplőknek jó lesz odafigyelni: a GM-Fiat jegyességből várhatóan a napokban megszületik az az Opel-Fiat közös cég, amely a két csoport szerkezetátalakítását, költségcsökkentését hivatott megoldani.