76 évnyi uralkodás után a Toyota letaszította trónjáról a General Motors-t, miután világszerte 109 000-rel több gépkocsit adott el 2007 első negyedévében. Az első három hónapban 2 350 000 Toyota személygépkocsi és haszonjármű talált gazdára.
A specialitás: kaizen
Ahhoz, hogy a világot átszövő óriáscég jelenbeli sikereit értékelni tudjuk, nem árt ismerni a családi vállalkozásból kinőtt világvállalat történetét. Ez talán megmagyarázhatja, hogy a 240 ezer alkalmazottat foglalkoztató, 580 különböző vállalatot magába foglaló és 51 Japánon kívüli gyárat felépítő Toyota Motor Company miért tekinthető még mindig családi - vagy legalábbis családias - üzletnek.
A 20. század első harmadában Szakicsi Toyoda automata szövőszékek gyártásával alapozta meg a Toyota hírnevét. A technika fejlődése iránt igen érzékeny Toyoda a harmincas évek közepén már tudta, hogy a jövő az autógyártás, így fiát, Kiicsirót bízta meg a Toyota Motor Corporation megalakításával és irányításával. A fiú apja üzleti filozófiáját a saját mérnöki szemléletével ötvözte, így adva saját értékeit a vállalkozás sikeréhez. Az őt követő unokaöcs, Eidzsi Toyoda idejében már külön működött a gyártással foglalkozó Toyota Motor Corporation (TMC) és az értékesítésről gondoskodó Toyota Motor Sales (TMS).
A TMS felvásárolt minden egyes legyártott járművet és értékesítési csatornáin keresztül mindig naprakészen tudta, hogy mekkora a kereslet, így a TMC mindig pontosan annyi járművet gyártott, amennyit el tudtak adni. Ma is az a törekvés, hogy minél kisebb raktárkészletük legyen, igénylőkártyákon ( kanbanokon) rögzítik a kellő darabszámot. A just-in-time-nak, (azaz éppen időben-nek) elkeresztelt termelési módszer nemcsak a költségeket csökkenti, hanem a minőségi követelményeket is emeli, hiszen nem szabad hibázni ahhoz, hogy a gyártás folyamatos legyen.
Valami lehet is benne, mert a munkaerőpiacon igen kapósak a Toyota dolgozói, mindenhol számítanak az itt szerzett tapasztalataikra. A filozófia lényege a folyamatos fejlesztés, a kaizen(a szót mi persze már a Suzukitól tanultuk). Ez a fejlesztés a fizikai tevékenységen alapul, tehát nemcsak elméletben kell léteznie, hanem a gyakorlatban is meg kell állnia a helyét. Nem a parttalan ötletbörze a cél, hanem olyan, már bevált folyamatok korrekciója, amelyek a termelés, egyben a megfontolt növekedés alapjait adják.
Szükséges hozzá a stabil alkalmazotti háttér, az előléptetési, kinevezési rendszer alapos átgondolása és hogy a cég birtokában lévő összes tudást kellő körültekintéssel gondozzák. A fejlesztések a múlt tapasztalataiból következnek, nem cél, hogy az újdonságokat mindig új stáb készítse el. Ezáltal mindenki a magáénak érzi az elért eredményeket.
Japán unikum
Ennek is köszönhető, hogy a Toyotánál 12 hónap alatt terveznek meg egy új modellt, ami kétszer-háromszor rövidebb idő, mint a konkurenseké. A gyorsaság nem megy a minőség rovására, hogy ne menjünk túl messzire, az ADAC (a német autóklub) éves statisztikáiban a megbízhatóságot tekintve rendre az élen végeznek a különböző gépjármű-kategóriákban.
A tevékenységközpontú fejlesztések előnye megmutatkozik a szériahibák és a visszahívások kezelésében is. Ezeket a hibákat gyorsan javították és javítják, a későbbi fejlesztéseknél pedig nem feledkeznek el az itt szerzett tapasztalatokról. 170 országban lehet Toyota gépjárműveket vásárolni, ami széles vásárlói bázist jelent, egyben remek lehetőség a vásárlói visszajelzések figyelembe vételére a fejlesztésekről való döntéshozatalban.