A specialitás: kaizen
Ahhoz, hogy a világot átszövő óriáscég jelenbeli sikereit értékelni
tudjuk, nem árt ismerni a családi vállalkozásból kinőtt világvállalat
történetét. Ez talán megmagyarázhatja, hogy a 240 ezer alkalmazottat
foglalkoztató, 580 különböző vállalatot magába foglaló és 51 Japánon
kívüli gyárat felépítő Toyota Motor Company
miért tekinthető még mindig családi - vagy legalábbis családias -
üzletnek.
A 20. század első harmadában Szakicsi Toyoda automata szövőszékek
gyártásával alapozta meg a Toyota hírnevét. A technika fejlődése iránt
igen érzékeny Toyoda
a harmincas évek közepén már tudta, hogy a jövő az autógyártás,
így fiát, Kiicsirót bízta meg a Toyota Motor Corporation
megalakításával és irányításával. A fiú apja üzleti filozófiáját a
saját mérnöki szemléletével ötvözte, így adva saját értékeit a
vállalkozás sikeréhez. Az őt követő unokaöcs, Eidzsi Toyoda idejében
már külön működött a gyártással foglalkozó Toyota Motor Corporation
(TMC) és az értékesítésről gondoskodó Toyota Motor Sales (TMS).
A TMS felvásárolt minden egyes
legyártott járművet és értékesítési csatornáin keresztül mindig
naprakészen tudta, hogy mekkora a kereslet, így a TMC
mindig pontosan annyi járművet gyártott, amennyit el tudtak
adni. Ma is az a törekvés, hogy minél kisebb raktárkészletük
legyen, igénylőkártyákon (
kanbanokon) rögzítik a kellő darabszámot. A just-in-time-nak,
(azaz éppen időben-nek) elkeresztelt termelési módszer nemcsak a
költségeket csökkenti, hanem a minőségi követelményeket is emeli,
hiszen nem szabad hibázni ahhoz, hogy a gyártás folyamatos legyen.
Valami lehet is benne, mert a munkaerőpiacon igen kapósak a Toyota
dolgozói, mindenhol számítanak az itt szerzett tapasztalataikra. A
filozófia lényege a folyamatos fejlesztés, a
kaizen(a szót mi persze már a
Suzukitól tanultuk).
Ez a fejlesztés a fizikai tevékenységen alapul, tehát nemcsak
elméletben kell léteznie, hanem a gyakorlatban is meg kell állnia a
helyét.
Nem a parttalan ötletbörze a cél, hanem olyan, már bevált
folyamatok korrekciója, amelyek a termelés, egyben a megfontolt
növekedés alapjait adják.
Szükséges hozzá a stabil alkalmazotti háttér, az előléptetési,
kinevezési rendszer alapos átgondolása és hogy a cég birtokában lévő
összes tudást kellő körültekintéssel gondozzák. A fejlesztések a múlt
tapasztalataiból következnek,
nem cél, hogy az újdonságokat mindig új stáb készítse el.
Ezáltal mindenki a magáénak érzi az elért eredményeket.
Japán unikum
Ennek is köszönhető, hogy a Toyotánál
12 hónap alatt terveznek meg egy új modellt, ami kétszer-háromszor
rövidebb idő, mint a konkurenseké. A gyorsaság nem megy a minőség
rovására, hogy ne menjünk túl messzire, az ADAC (a német autóklub) éves
statisztikáiban a megbízhatóságot tekintve rendre az élen végeznek a
különböző gépjármű-kategóriákban.
A tevékenységközpontú fejlesztések előnye megmutatkozik a
szériahibák és a visszahívások kezelésében is. Ezeket a hibákat gyorsan
javították és javítják, a későbbi fejlesztéseknél pedig nem feledkeznek
el az itt szerzett tapasztalatokról. 170 országban lehet Toyota
gépjárműveket vásárolni, ami széles vásárlói bázist jelent, egyben
remek lehetőség a vásárlói visszajelzések figyelembe vételére a
fejlesztésekről való döntéshozatalban.
A technika mellett a pénzügyekhez is jól értenek, hiszen nemcsak az
eladások számában világelsők, hanem
profitjuk is magasabb, mint vetélytársaiké. Méghozzá nem is
kevéssel: nyolcszorosan(!) haladja meg az iparágra jellemző átlagot
és több mint a GM-é, a Fordé és a DaimlerChrysler-é együttvéve. A
nyereségességhez ugyancsak hozzászokhattak, mivel az elmúlt huszonöt
évben mindig pozitív szaldóval zártak, konkurenseik nem kis
irigységére. Ennek titka a már említett minimális raktárkészlet mellett
a gyártás hatékonysága, vagyis az egy gépkocsi előállítására fordított
munkaórák száma, ami a Toyota esetében a legkevesebb. Közrejátszik még
a cég tőzsdei értékének emelkedése az utóbbi években. A Toyota piaci
értéke körülbelül 105 milliárd dollár, a folyamatos terjeszkedés
következtében részvényeik keresettek és jövedelmezők.
A bespájzolt tartalékokból nemcsak a további növekedést biztosító
modellfejlesztésekre futja, hanem új gyárak építésére is. A Toyota
következetesen szembemegy a trenddel,
ahol más gyártók bezárnak és menekülnek, ők ott is építenek,
mert ott szeretnének gyártani, ahol az autóikat el akarják adni. Emiatt
láthatunk jelentős beruházásokat a Toyotától olyan, hagyományosan magas
bérköltségű piacokon, mint Németország, Anglia vagy Franciaország.
A magasabb bérköltséget ellensúlyozza a vámmentesség, a minimális
szállítási költség és a piachoz való gyorsabb, rugalmasabb
alkalmazkodás. Ezért nyitottak és nyitnak újabb és újabb üzemeket az
Egyesült Államokban, és ezért jelennek meg olyan, számukra egzotikus
tájakon is, mint Csehország, Oroszország vagy Törökország. Az esetleges
politikai instabilitás nem akadály, Pakisztánban, Kenyában
éppúgy vannak gyáraik, mint Ecuadorban vagy Indonéziában.
Merész húzások: a luxus és a hibrid
Habár a megfontolt növekedés stratégiája jellemzi a Toyotát,
természetesen ez alól is vannak kivételek, születnek első hallásra
hajmeresztőnek tűnő ötletek is. Magas ára volt például
a szélesebb modellválaszték kiépítésének, mégpedig majdnem
egymilliárd dollár. Ennyibe került ugyanis az, hogy az addigi
üzleti filozófiától eltérve 1989-ben látványosan átrajzolták a japán
autókról, így a Toyotáról is kialakult képet.
Az addig elsősorban kis fogyasztású és kisebb méretű autókkal
jelenlévő cég piacra dobta a Lexust, amelyet kifejezetten exportra
gyártottak és azt a célt szolgálta, hogy a prémiumkategóriában is
megszorongassa - elsősorban európai - vetélytársait.
A szándékot legkevésbé a németek vették komolyan, az idő azonban
a Toyotát, helyesebben a Lexust igazolta, modelljei lassan kezdenek
státuszszimbólumnak számítani.
Az a döntés is kevés megfontoltságot sejtetett, amely szerint
1997-ben belekezdtek a hibrid hajtású autók gyártásába. Bátor
lépés volt, hiszen akkortájt az üzemanyagárak alacsonyak voltak, és a
piac érdeklődése a szabadidőautók felé fordult. Az első benzin- és
elektromotor hajtású Toyota, a Prius 1997-es megjelenését a
vetélytársak értetlenül fogadták, nem is nagyon követték a példát.
Igaz ugyan, hogy az eladási célkitűzések nem merészkednek
világviszonylatban az évi 400 ezer darab fölé, még ez a szám is jóval
magasabb, mint amivel a többi autógyártó rendelkezik. Arról nem is
beszélve, hogy
a korán megkezdett szériagyártás mekkora versenyelőnyhöz juttatta a
Toyotát. Ma, amikor már mindenki a hibridtechnológiáról áradozik,
megint csak lépéselőnyben vannak és a prémiumkategóriában próbálják
tökéletesíteni a hibridhajtás rendszerét.
A megfontolt növekedés stratégiájába az is belefér, hogy a General
Motors számára is hozzáférést engednek hibridtechnológiájukhoz. Ez a
megállapodás is javít a Toyota eredményein, mint ahogy az is, hogy
olyan amerikai beszállítókkal sikerült megállapodásokat kötniük,
amelyek kifejezetten
rossz viszonyban vannak az amerikai autógyártókkal, így biztos
kapcsolódási pontot jelentenek a stratégiai fontosságú piacon.
Ilyen cég például a Delphi, amely elektronikai berendezéseket szállít
és éppen az amerikai cégek költségtakarékossági intézkedései miatt
került négy évvel ezelőtt csődközeli állapotba. A mentőövet a Toyota
dobta nekik, az összhang tehát teljes.
