Varrógép-népautó luxushibrid

2007.05.14. 08:03
76 évnyi uralkodás után a Toyota letaszította trónjáról a General Motors-t, miután világszerte 109 000-rel több gépkocsit adott el 2007 első negyedévében. Az első három hónapban 2 350 000 Toyota személygépkocsi és haszonjármű talált gazdára.

A specialitás: kaizen

Ahhoz, hogy a világot átszövő óriáscég jelenbeli sikereit értékelni tudjuk, nem árt ismerni a családi vállalkozásból kinőtt világvállalat történetét. Ez talán megmagyarázhatja, hogy a 240 ezer alkalmazottat foglalkoztató, 580 különböző vállalatot magába foglaló és 51 Japánon kívüli gyárat felépítő Toyota Motor Company miért tekinthető még mindig családi - vagy legalábbis családias - üzletnek.

A 20. század első harmadában Szakicsi Toyoda automata szövőszékek gyártásával alapozta meg a Toyota hírnevét. A technika fejlődése iránt igen érzékeny Toyoda a harmincas évek közepén már tudta, hogy a jövő az autógyártás, így fiát, Kiicsirót bízta meg a Toyota Motor Corporation megalakításával és irányításával. A fiú apja üzleti filozófiáját a saját mérnöki szemléletével ötvözte, így adva saját értékeit a vállalkozás sikeréhez. Az őt követő unokaöcs, Eidzsi Toyoda idejében már külön működött a gyártással foglalkozó Toyota Motor Corporation (TMC) és az értékesítésről gondoskodó Toyota Motor Sales (TMS).

Totalcar KaizenkounterA TMS felvásárolt minden egyes legyártott járművet és értékesítési csatornáin keresztül mindig naprakészen tudta, hogy mekkora a kereslet, így a TMC mindig pontosan annyi járművet gyártott, amennyit el tudtak adni. Ma is az a törekvés, hogy minél kisebb raktárkészletük legyen, igénylőkártyákon ( kanbanokon) rögzítik a kellő darabszámot. A just-in-time-nak, (azaz éppen időben-nek) elkeresztelt termelési módszer nemcsak a költségeket csökkenti, hanem a minőségi követelményeket is emeli, hiszen nem szabad hibázni ahhoz, hogy a gyártás folyamatos legyen.

Valami lehet is benne, mert a munkaerőpiacon igen kapósak a Toyota dolgozói, mindenhol számítanak az itt szerzett tapasztalataikra. A filozófia lényege a folyamatos fejlesztés, a kaizen(a szót mi persze már a Suzukitól tanultuk). Ez a fejlesztés a fizikai tevékenységen alapul, tehát nemcsak elméletben kell léteznie, hanem a gyakorlatban is meg kell állnia a helyét. Nem a parttalan ötletbörze a cél, hanem olyan, már bevált folyamatok korrekciója, amelyek a termelés, egyben a megfontolt növekedés alapjait adják.

Szükséges hozzá a stabil alkalmazotti háttér, az előléptetési, kinevezési rendszer alapos átgondolása és hogy a cég birtokában lévő összes tudást kellő körültekintéssel gondozzák. A fejlesztések a múlt tapasztalataiból következnek, nem cél, hogy az újdonságokat mindig új stáb készítse el. Ezáltal mindenki a magáénak érzi az elért eredményeket.

Japán unikum

Ennek is köszönhető, hogy a Toyotánál 12 hónap alatt terveznek meg egy új modellt, ami kétszer-háromszor rövidebb idő, mint a konkurenseké. A gyorsaság nem megy a minőség rovására, hogy ne menjünk túl messzire, az ADAC (a német autóklub) éves statisztikáiban a megbízhatóságot tekintve rendre az élen végeznek a különböző gépjármű-kategóriákban.

A tevékenységközpontú fejlesztések előnye megmutatkozik a szériahibák és a visszahívások kezelésében is. Ezeket a hibákat gyorsan javították és javítják, a későbbi fejlesztéseknél pedig nem feledkeznek el az itt szerzett tapasztalatokról. 170 országban lehet Toyota gépjárműveket vásárolni, ami széles vásárlói bázist jelent, egyben remek lehetőség a vásárlói visszajelzések figyelembe vételére a fejlesztésekről való döntéshozatalban.