Az ilyen együttműködések már születésüktől fogva magukban hordozzák a kisebb-nagyobb nézeteltérések lehetőségét. A tőkerészesedést nem mindig híven tükröző igazgatótanácsi üléseket nemritkán személyeskedő presztízsviták teszik működésképtelenné: a jelenség mögött általában az erősebb partner túlzott türelmetlensége vagy éppen lagymatagsága áll. A folyamat azonban feltartóztathatatlan, a Ford egyik vezetője egyenesen azt állitja, évi 5 milliós termelés alatt senki sem maradhat talpon partner nélkül az iparágban.
A kényszerszülte házasságok nem torkollnak szükségszerűen kudarcba.
Miközben a Ford jelentős karcsúsitásokat hajt végre a saját házatáján,
tavaly február óta - 50 milliárd svéd korona leszurkolása után -
kiegyensúlyozott párkapcsolatban él a Volvóval. Igaz,
a svéd gyártónak nem kellett feladnia márkanevét és közös
gyártmányfejlesztést sem erőszakolt rá a Ford. Ugyanakkor - mint azt a
Volvo elnöke, Hakan Frisinger többször nyilatkozta - felismerték, hogy
a prémium szegmensben kevésnek bizonyuló félmilliós darabszám a még
várható fúziók miatt előbb-utóbb instabilitást okozhatott volna a svéd
konszern életében.
Az ügylet nyomán végül az történt, hogy a Volvo immár élvezi a
méretgazdaságosságból fakadó előnyöket, a Ford pedig egy, az ipari
átlag feletti nyereséget produkáló, stabil cég birtokába jutott. Az
amerikaiak egyébként jól láthatóan a pénzügyi együttműködésre
törekednek, a kölcsönös részvényvásárlás egymás cégében ma már például
többé-kevésbé problémamentes partnerséget biztosít a Mazdával.
Azzal a Mazdával, ahol jónéhány esztendővel ezelőtt a közös
fejlesztések rendre befuccsoltak.
A megbékélés jele, hogy januárban Los Angelesben debütált a
Mazda Tribute. A Forddal közösen fejlesztett japán szabadidő-terepjáró
koncepcióautóként már bemutatkozott a 33. Tokiói Autószalonon. A
sorozatgyártásra érett modell világpremierjének színhelye nem véletlen:
a januári Los Angeles-i Autószalonon a fő piacként meghatározott
amerikai vásárlókat célozták meg.
A forgalmazás várhatóan 2000 második felében indul, a jobbkormányos
változat a Mazda hofui üzemében készül, a balkormányost a Ford szereli
össze Kansas Cityben. Visszatérve a teljes szervezeti összeolvadást
hanyagoló ügyletek sikerére, a Volvo a személyautórészlegért befolyó
vételárat szintén fúziós törekvései kiteljesítésére használja:
haszongépjármű üzletágát a konkurens Scania megszerzésével igyekszik
erősiteni. A fenti példák tanulsága: amikor közel egyenlő potenciállal
rendelkező cégek fuzionálnak, és nem kell feladniuk szervezeti
önállóságuk teljes egészét, az együttműködés gyümölcsözőnek bizonyul. A
következő típust a DaimlerChrysler képviseli, ahol két jól menő cég
egyesítette erőit, mi több, a szervezeti összeolvadás is folyamatban
van. Az amerikaiak folyamatosan ódzkodnak egy Stuttgartban felépítendő
központtól, a termékstruktúra összehangolásánál azonban mutatkoznak
olyan nézeteltérések, amelyek hosszú távon bomlasztóak lehetnek.
Ezt a házasságot nem a kényszer szülte, máris
megtörtént az első erődemonstráció: a Chrysler végstádiumában
lévő kisautótervét sutba dobták és a Smart megújitása mellett tették le
a voksot. Ráadásul a 2003-ban megjelenő négyüléses elsőkerék-meghajtású
autó alvázát külső beszállítóra, a jelek szerint a Peugeot-Citroenre
bíznák.
Külön kategóriába tartoznak azok a fúziók, ahol egy rossz stratégia
következtében
veszteségessé vált céget mentőangyalként - valójában az olcsón
megszerezhető kapacitások reményében - megvásárol egy másik cég. Sok
esetben már az előkészületeknél látszik, hogy ennek nem lesz jó vége. A
legjobb példa a BMW esete a Roverrel, ahol a rossz döntés következtében
a bajorok éves nyereségét vitte el az az egymilliárd dolláros
veszteség, amit a frissen vásárolt, ám rosszul integrált brit tulajdon
felhalmozott 1998-ban.
A BMW fő hibája az volt, hogy javítandó az Angliában nem kedvelt
németek imázsát,
túlságosan hosszú pórázra engedte a Rover menedzsmentjét, és
elmulasztotta a technológiák és a fejlesztés egyesítésével elérhető
költségcsökkentést. A szakszervezetekkel folytatott huzavona is
túlságosan hosszúra sikerült, igaz akkor már a kulisszák mögött
feltehetően folytak a tárgyalások a Rover csoport későbbi
feldarabolásáról.
Egyelőre szintén nem mondható sikertörténetnek
a Renault esete a Nissannal. A franciák 37 százalékos
tulajdonszerzésük után sokkal energikusabban kezdték az átalakítást,
mint a németek. Igaz, a japán óriásnál sokkal kirívóbb és nyilvánvalóbb
hanyagságok várták Carlos Ghosnt, az újonnan kinevezett vezérigazgatót.
Ezek közé tartozott például, hogy a Nissannál senki sem volt felelős a
márkanév értékesítésével kapcsolatos stratégiáért. Becslések szerint a
Nissan kapacitásának jó ha 60 százalékát használta ki tavaly tavasszal,
amikor nyélbe ütötték az üzletet.
Autóipari axióma, hogy ebben az ágazatban 70 százalékos
kihasználtság kell a nullszaldó eléréséhez. A frissen kinevezett
francia vezér azonnal kilátásba helyezte néhány gyáregység bezárását: a
következmény számítások szerint
11 ezer alkalmazott elbocsátása lenne. Ennél a pontnál szoktak
lelassulni az új tulajdonosok, hiszen idegen országban ismeretlen
munkaügyi terepen kell megvalósítani az elképzeléseket.
Felére szűkítik a Nissan platformjainak számát és a fejlesztéseket a
Renault irányítja majd. Ghosnak nem kevesebb, mint 261 millió dolláros
veszteséget kell ledolgoznia, 2001-re pedig nyereségessé kell tennie
Japán második legnagyobb autógyártóját. Ennek a jelek szerint
áldozatául esik a Nissan repülési üzletága is. Érthető módon a
mostanában kihozott új modelleken a változások még nem érzékelhetők -
minden azon múlik, hogy a franciák mennyire lesznek következetesek az
átalakitásban.
Mit mondanak a kisebb gyártók? Van természetesen olyan vezető az
autóiparban, aki nemhogy nem lépne fúzióra másik céggel, de ezt meg is
tudja indokolni. A Honda vezérigazgatója, Josino Hirojuki szerint
ugyanakkor
óriási kockázat évi 2,3 millió járművet előállító cégének az
egyedüllét, különösen, ha azt vesszük figyelembe, hogy míg a General
Motors kutatási és fejlesztési költségvetése 9 milliárd dollár évente,
addig a Hondáé csak 2,6 milliárd.
A világ nyolcadik autóipari vállalata a fúzió kényszerének
elkerülése végett maga kezdett racionalizálási programba. A
függetlenség fenntartását segiti, hogy a japán cég üzemi eredménye 7
százalékos szemben például a GM 4 százalékával. Mi az a körülmény, ami
miatt mégis elkerülhetetlennek látszik a partnerkeresés? A Honda
erőteljesen dolgozik a benzines és dizelmotorok szükségszerű
leváltásán, de
az autóipari óriások feltehetően megelőzik majd. Egy új típusú
meghajtási lánc adaptálásához pedig egyszerűen nincsenek pénzügyi
tartalékai. A fúziók történetében is új korszak, amikor az
egybeolvadásokat a műszaki megoldások és azok szabadalmai vezérlik
majd.
Addig is azonban az autópiaci szereplőknek jó lesz odafigyelni: a
GM-Fiat jegyességből várhatóan a napokban megszületik az az Opel-Fiat
közös cég, amely a két csoport szerkezetátalakítását,
költségcsökkentését hivatott megoldani.
