Akihito, Japán tennója most már különleges alkalmakkor is
Toyotával jár . Persze
nem Corollával, hanem a 12 hengeres Toyota Century nyolcüléses
Royal változatával, melynek értéke - talán nem kell mondani, hogy csak
egy darab készült belőle - megközelíti az egymilliárd forintot.
Egyébként nem ez az első Toyotája az uralkodói családnak, nem
hivatalos adatok szerint húsz Century állt már eddig is a császári
garázsban. A Volga M24-essel vetekedő formavilágú, kizárólag sötét
színekben és szürkében készülő Century
első blikkre elavult ócskaságnak tűnik, pedig valószínűleg a világ
legjobb autója -, legalábbis ami a minőséget illeti. Az ugyanis
utolérhetetlen a tömegtermelésben készülő Toyotákéhoz képest, márpedig
az autós köztudatban a Toyota név a minőség szinonimája.
Nem véletlenül. Merthogy
egy Toyotával lerobbanni szinte lehetetlen. Sok évig a Toyoták
vezették a német autóklub megbízhatósági statisztikáját és az amerikai
J.D. Power intézet fogyasztói elégedettség indexét is. Mára márt kicsit
árnyaltabb a kép, de a Toyoták még mindig a minőség éllovasainak
számítanak a Föld összes kontinensén.
Az európai és amerikai vetélytársak
sokáig a japánok természetében, sőt a buddhizmusban keresték a titok
megoldását, de a varázsképlet sokkal egyszerűbb ennél: gondolkozni
kell. Az időközben vastag könyvekben, sőt képregény formában is
publikált Toyota gyártási rendszer alapjaiban változtatta meg a világ
autógyártását, és ma már szinte mindenhol a Toyota-féle lean production
(karcsú termelés) szerint építik össze a munkások a kocsikat a
futószalagon.
A lean production bevezetése egy Tajicsi Ono nevű Toyota-mérnök
nevéhez fűződik, aki még akkor lépett a vállalat kötelékébe, amikor ott
még csak néhány ezer autó készült, és senki nem ismerte a Toyota nevet.
Ono - ami akkoriban nagy divat volt a japán ipar szakemberei közt -
Amerikába utazott, hogy a Ford és a General Motors gyártási
technológiáit tanulmányozza. Amit azonban ott tapasztalt,
egyáltalán nem tetszett neki. Hatalmas raktárkészleteket látott,
rugalmatlan tömegtermelést és megkérdőjelezhető minőséget. Ráadásul egy
futószalagon csak egyféle típus készült, az átállás egy másikra
borzasztó nehézkes volt.
A szupermarketek viszont annál jobban elnyerték az utazó japán
tetszését. Ezekben milliónyi termék a megfelelő időben és a megfelelő
helyen került a polcokra. Ono hazaérve azonnal adaptálta a rendszert az
autógyártásra. Minimalizálta a raktárkészleteket, bevezette a
just-in-time rendszerű alkatrészbeszállítást és olyan gyártósorokat
tervezett, ahol - ez akkoriban valóságos szenzáció volt - különböző
modellek futottak egymás után a szalagon. Egy bökkenő azért van a
dologban: minél karcsúbb a termelés, annál jobban oda kell figyelni a
minőségre. Ha ez nem sikerül, kitör a káosz.
A káosz ki is tört, de nem a Toyotánál, hanem Ono módszerének
követőinél, például a General Motorsnál. A karcsú termelés ugyanis
olyan, mint egy buldózer: rosszul használva mindent eltapos. Ha a hibás
autóknál a munkások nem állítják le időben a szalagot, a gyár kapuján
tömegével kerülnek ki selejtes kocsik. A hibák utólagos kijavítása
sokkal többe kerül, nem beszélve a márka romló megítéléséről.
A Toyotánál viszont
a futószalagon dolgozó munkásnak kötelessége megállítani a sort,
ha valami hibát észlel. Ilyenkor felcsendül egy dallam - a
szamárinduló vagy a Für Elise -, és riasztja a
műszakvezetőt. Minden hibát a helyszínen kell felismerni és kijavítani,
mert az utólagos javítgatások sokkal több pénzbe kerülnének, és több
időt vennének igénybe. A pazarlás (japánul muda) pedig nem fér bele a
Toyota világképébe.
Aki arra számít, hogy a Toyota-gyárban csendben, nyugodt tempóban
mennek a dolgok, az téved. Szerintük
a jó minőség eléréséhez nem lassan kell dolgozni, hanem jól. A
dolgozónak saját magának, kell kialakítania munkamenetét úgy, hogy
egyszerűen, kényelmesen és gyorsan tudja végrehajtani a feladatát.
Akinek elfogadják az újítását, komoly prémiumban részesül.
A Toyota minőségének az egyik titka a bolondbiztos műszaki
kialakítás. Minden elektromos csatlakozót, minden illesztést úgy
alakítanak ki, hogy ne lehessen rosszul vagy pontatlanul összerakni.
Nincs még egy járműgyártó, aki olyan radikálisan leegyszerűsítette
volna a munkafázisokat, mint a Toyota. Minden egyszerűen és röviden
végrehajtható. Ebből kifolyólag a Toyotánál sokkal több betanított
munkás dolgozik, mint más gyárakban.
Az éremnek persze két oldala van, egy európai autógyár munkása
halálra unná magát a japán gyár alkalmazottjaként, és valószínűleg nem
is sokáig bírná a monotóniát. A japán hozzáállás ebből a szempontból
teljesen más. Talán azért is, mert a Toyotánál nem egy esetben
előfordult, hogy egy futószalagon dolgozó
tanulatlan munkás néhány évtized alatt csúcsmenedzserré dolgozta
fel magát.
A minőség a Toyotánál már a beszállítóknál kezdődik. Velük közösen
is számtalan újítást vezettek be, melyek közül
az egyik legérdekesebb a first-in-first-out rendszer. Ennek az a
lényege, hogy a beszállított alkatrészek nem kupaconként, hanem
pontosan meghatározott sorrendben kerülnek a beszerelési állomásra. Így
egy hibás széria esetén pontosan definiálható, mely alkatrészek
érintettek.
Elsőre egyszerűnek tűnő dolog ez is, de sok beszállítónál alapjaiban
kellett megváltoztatni a termelést ahhoz, hogy meg tudjanak felelni
ennek az elvárásnak. A minőséget azonban nem csak előállítani,
megtartani is nehéz. Számtalan sikeres év után
mostanában kezdenek megjelenni az első repedések a sziklaszilárdnak
hitt Toyota minőségen. 2005-ben az Egyesült Államokban - a Toyota
legnagyobb piacán - tízszer annyi autót kellett visszahívnia, mint két
évvel előtte, és érdekes módon a japán piacon még ennél is drámaibb a
helyzet. Ott 2001-től 2005-ig nem kevesebb, mint negyvenegyszeresére
nőtt a visszahívott kocsik száma, ami már több mint riasztó.
Semmi pompa, csak racionalitás
A dolog az eladásokon még egyáltalán nem érződik, de a Toyotánál jól
tudják, semmi sem szerezhető vissza nehezebben, mint az eljátszott
hitelesség. A rossz trendet különböző okokra vezetik vissza. A
kilencvenes években kezdődött erőteljes növekedéssel együtt
a mérnökök számát is arányosan növelni kellett volna, de ez nem
történt meg. Ráadásul az új japán törvények komolyan korlátozzák a
túlórázást, márpedig legendák keringenek arról, hogy a Toyota
fejlesztői korábban mennyit túlóráztak. Visszaütni látszik az is, hogy
bizonyos részegységek fejlesztését teljesen a beszállítóikra bízták,
akik - úgy látszik - nem tökéletesen birkóztak meg a feladattal.
A birodalom azonban nem lenne birodalom, ha nem próbálna meg
visszavágni. A közelmúltban ezernél is több mérnököt vettek fel a
Toyotához, és nemcsak újoncokat, hanem tapasztaltabbakat is. Ez azért
érdekes, mert a cégnél
eddig az élettartam-karriert preferálták, és ez a lépés tabutörésnek
számít a tradíciókra épülő cégkultúrában. Ezen kívül még új
igazgatói posztokat is létrehoztak, ezek betöltőinek egyetlen feladata
lesz: a minőség biztosítása. Ez pedig mindennél fontosabb. Képzeljük
csak el, milyen szégyen lenne, ha őfensége Akihito, japán tennója alatt
egyszer csak leállna a tizenkét hengeres Century.
Minden Porschéban van egy kis Toyota
A kilencvenes évek elején a Porsche is átállt a lean
productionre. Az átállás után röviddel Zuffenhausenben jártam,
ahol az egyik ott dolgozó mérnök elmesélte, hogyan kezdődött.
Mikor már látták, hogy szinte versenyképtelenül drágán állítják
elő az autókat, megbíztak egy japán szakértő csapatot, akik
átvilágították a termelést.
A fekete öltönyös japán delegáció meg is érkezett, és
elkezdték körbejárni a gyárat. Vezetőjük kezében stopperóra
volt, amit szorgalmasan használt, és a mért értékeket
lejegyezte egy füzetbe.
Amikor végigértek, a japán csoport vezetője odafordult a
Porsche főemberéhez és megkérdezte:
- Tudna nekem egy vasfűrészt adni?
- Egy vasfűrészt?
- Igen, vasfűrészt - hangzott az ellentmondást nem tűrő
válasz.
Miután megkapta az eszközt, a japán odasétált az egyik
alkatrészpolchoz, és körülbelül szemmagasságban elkezdte
fűrészelni a lábát. "Mit csinál?" - kérdezték a döbbent
porschésok. A válasz így hangzott: "Az önök munkása a szalagtól
három másodpercig sétál ehhez az állványhoz. Ott odatámasztja a
létrát, felmászik, leemeli a szükséges alkatrészt és
visszaballag a szalaghoz. Minden egyes alkalommal
tizenegynéhány másodpercet tölt ezzel a feladattal, napjában
többtucatszor.
Önök ezt az embert nem a munkájáért fizetik, hanem hogy
sétáljon. Ha a polcot lefűrészelem, nem kell felmásznia,
amivel egy rakás másodpercet nyerünk, és Önök már holnaptól
több autót tudnak gyártani."
Nos ez a lean production. Van még valakinek kérdése?
