Ha a minőségről van szó, a világ autóipari szakembereinek nagy része egyetért, hogy a Toyotánál nincs jobb. Szorgalom? Monotóniatűrés? Fegyelmezettség? Megpróbáljuk kibogozni a Toyota-minőség titkát.
Akihito, Japán tennója most már különleges alkalmakkor is Toyotával jár . Persze nem Corollával, hanem a 12 hengeres Toyota Century nyolcüléses Royal változatával, melynek értéke - talán nem kell mondani, hogy csak egy darab készült belőle - megközelíti az egymilliárd forintot.
Egyébként nem ez az első Toyotája az uralkodói családnak, nem hivatalos adatok szerint húsz Century állt már eddig is a császári garázsban. A Volga M24-essel vetekedő formavilágú, kizárólag sötét színekben és szürkében készülő Century első blikkre elavult ócskaságnak tűnik, pedig valószínűleg a világ legjobb autója -, legalábbis ami a minőséget illeti. Az ugyanis utolérhetetlen a tömegtermelésben készülő Toyotákéhoz képest, márpedig az autós köztudatban a Toyota név a minőség szinonimája.
Nem véletlenül. Merthogy
egy Toyotával lerobbanni szinte lehetetlen. Sok évig a Toyoták
vezették a német autóklub megbízhatósági statisztikáját és az amerikai
J.D. Power intézet fogyasztói elégedettség indexét is. Mára márt kicsit
árnyaltabb a kép, de a Toyoták még mindig a minőség éllovasainak
számítanak a Föld összes kontinensén.
Az európai és amerikai vetélytársak sokáig a japánok természetében, sőt a buddhizmusban keresték a titok megoldását, de a varázsképlet sokkal egyszerűbb ennél: gondolkozni kell. Az időközben vastag könyvekben, sőt képregény formában is publikált Toyota gyártási rendszer alapjaiban változtatta meg a világ autógyártását, és ma már szinte mindenhol a Toyota-féle lean production (karcsú termelés) szerint építik össze a munkások a kocsikat a futószalagon.
A lean production bevezetése egy Tajicsi Ono nevű Toyota-mérnök nevéhez fűződik, aki még akkor lépett a vállalat kötelékébe, amikor ott még csak néhány ezer autó készült, és senki nem ismerte a Toyota nevet. Ono - ami akkoriban nagy divat volt a japán ipar szakemberei közt - Amerikába utazott, hogy a Ford és a General Motors gyártási technológiáit tanulmányozza. Amit azonban ott tapasztalt, egyáltalán nem tetszett neki. Hatalmas raktárkészleteket látott, rugalmatlan tömegtermelést és megkérdőjelezhető minőséget. Ráadásul egy futószalagon csak egyféle típus készült, az átállás egy másikra borzasztó nehézkes volt.
A szupermarketek viszont annál jobban elnyerték az utazó japán tetszését. Ezekben milliónyi termék a megfelelő időben és a megfelelő helyen került a polcokra. Ono hazaérve azonnal adaptálta a rendszert az autógyártásra. Minimalizálta a raktárkészleteket, bevezette a just-in-time rendszerű alkatrészbeszállítást és olyan gyártósorokat tervezett, ahol - ez akkoriban valóságos szenzáció volt - különböző modellek futottak egymás után a szalagon. Egy bökkenő azért van a dologban: minél karcsúbb a termelés, annál jobban oda kell figyelni a minőségre. Ha ez nem sikerül, kitör a káosz.
A káosz ki is tört, de nem a Toyotánál, hanem Ono módszerének követőinél, például a General Motorsnál. A karcsú termelés ugyanis olyan, mint egy buldózer: rosszul használva mindent eltapos. Ha a hibás autóknál a munkások nem állítják le időben a szalagot, a gyár kapuján tömegével kerülnek ki selejtes kocsik. A hibák utólagos kijavítása sokkal többe kerül, nem beszélve a márka romló megítéléséről.
